3月7日，在北京首都大酒店广东代表团驻地，董明珠和雷军，又坐在了同一张圆桌旁。这两位“风口浪尖”上的企业大佬，同为全国人大代表，同在广东代表团开全国人代会。

与3个多月前笑容满面、意气风发一同站在舞台上领取“2013年度经济人物”奖时不同，这次两人笑容欠奉，气氛略显沉默、尴尬。

就在3个多月前，那场令两人收获了荣耀的夜晚，格力电气董事长董明珠被贴上了传统实体经济的大标签，而小米科技董事长雷军则被认定为互联网经济新贵。他们之间有着巨大的不同：从工厂的数量来说，小米是0，格力是9;员工数量小米是4100名，格力是7万以上;专卖店小米是0，格力是3万以上。而相同的是他们都成功了：小米营业总收入300亿，格力1007亿。

因为生产模式的不同，和对企业未来发展后劲的判断，他们大胆立下一个赌约：雷军表示5年内如果小米模式营业额击败格力，愿董明珠赔自己1元;董明珠则表示，如果被击败愿意赌10亿。

昨天，他们在媒体的“撮合”下，再次坐在了一起。这次抛开了赌约的意气之争，两人就什么是互联网思维，在互联网时代到底什么样的模式才是企业的最佳选择，展开了第二次交锋–

争论一：互联网思维到底是什么?

甲方雷军观点：互联网思维本质上就是群众路线

话题由雷军开头，由他最近说的比较多的互联网思维开头–

雷军：这是根据互联网过去15年的特点总结出来的。比如大家都在讲为什么互联网这么在乎口碑。是因为互联网公司的客户，从A公司换到B公司太容易了，是零成本。你今天在京东买、明天在淘宝买，是零成本。但你今天在格力买，明天在美的买，就没那么容易，取决于企业终端的铺设量。所以互联网竞争的是什么呢?高度竞争的是用户体验和用户口碑。

而且互联网是信息完全对称的。它假定的前提是，你知道的别人都知道。传统商业模式则都是通过信息不对称来挣钱的。用户不知道底价是多少，买不够一定数量也拿不到低价，导致交易成本很高。所以小米要去渠道、去终端化，把路径缩得非常短。

我们还比较看重用户参与。用户参与会让用户有很强的成就感。他会觉得他和我一起做了小米。你(董明珠)不用笑，这真不是宣传。

董明珠：我笑不是反对。

雷军：比如格力空调，那是你董明珠做的，我只是用户。小米手机不是。你不用笑了。

董明珠：我不笑了，我一笑你就觉得我是在对你的反驳。

雷军：对啊，觉得你是在笑话我。我以前做金山，做了20多年，有没有用户感谢我们呢?有，觉得我们产品很好，给我们写表扬信，也收过十来封。但是做小米以后，每年都能收到几百份用户的礼品。其实互联网思维本质上就是群众路线。你怎么能把大家团结在一起。互联网提供了一种低成本的、团结用户的方式。

乙方董明珠观点：互联网时代制造业不能忘了自己的根

对于雷军的互联网思维，董明珠认为，这只是一个方面–

董明珠：你刚才讲的是我们过去传统的消费习惯的改变，这是互联网这种新技术带来的。互联网实际上是更高地提高了我们的效率，你讲的也是效率。我们为什么要开那么多店，开到消费者的家门口去，其实也是想有效率地、充分做好服务。只是我们现在有了互联网这种技术，让我们可以更加贴近消费者，让我们能为消费者提供自动化程度更高的产品，更便利的生活。

但是有一个是不可替代的，就是消费者真正的感受是在他拿到你的产品以后。不论时代怎么快速地发展，制造业一定不能忘了自己的这个根。雷军可能在营销方面，找到了一个新的渠道，有了快速的提升，但是我不能因为雷军的快，我就急了，动了自己的心，制造不干了，也去搞营销去。我就任劳任怨做好，可能我(的企业)是一个最好的后方，来支持他们前方这种市场的营销。

互联网时代制造业该做什么?绝不能人云亦云，一定要牢牢把住一个根本的东西。

争论二：制造环节重要不重要?

甲方雷军观点：小米是产品公司，把制造外包

雷军也承认制造业对整个中国来说，都是关键，但他认为大家对他这样的互联网企业有误解–

雷军：大家觉得我们是营销，其实不是。互联网企业是把产品分为了产品和制造两部分。小米是产品公司，把制造外包。在国际上耐克、苹果都是把制造外包的。制造和产品完全是两个概念。

董明珠：这个没有矛盾。我刚才讲了，不论你给谁去加工，这个加工体系你是不能没有的。

雷军：董总。要不我先讲完?(董明珠又笑)实际上，对一个互联网公司，主要是有三块：第一块研发、第二块制造、第三块品牌，或者营销。小米只是把制造环节寻找了全球最顶尖的公司来制造，把自身定位在了产品研发，定位在了品牌和营销、用户服务。小米到去年年底有4100名员工，2500人在用户服务的第一线，服务做得非常扎实。另外剩下的1600人中，1500人是研发人员。

还有一点大家会产生误解的，就是外包制造。外包制造不表示不管，我们有大量的驻场工程师，在一线管控每一个环节，只是我们没有工厂、没有工人，没有这些设备。但是工厂的每个环节的管控，我们都在参与。

乙方董明珠观点：格力重视制造，营销也用互联网平台

但董明珠认为，自己只管研发、服务，把生产交给别人去做，可能不是最好的选择–

董明珠：这是你的选择。我选择什么呢?格力有7万多人，有接近6000人是搞技术研发的。但更重要的是，在我搞技术研发的同时，我还有6000多人在做品质控制，有上万人在从事制造。在销售环节，我们有实体店，有售后服务;在网络上，我可能跟京东、天猫这些互联网平台合作，没有自己来，而是给营销体系去做。我理解的互联网思维，是要随着时代的进步，运用最好的手段、最好的方式，来转化成我的生产力，这才是最有价值的。

争论三：互联网思维的精髓是什么?

甲方雷军观点：他的互联网思维是思考了15年的结果–专注、极致、口碑、快

雷军：我为什么会去思考互联网思维，因为互联网首先颠覆的是我的生意。15年前，互联网刚出现时，软件行业最先被颠覆，因为看起来一样，都是用的工程师，写出来都是软件，都运用在服务器上，但是结果差异很大。我们(金山软件公司)一度极度痛苦，就开始思考。

我第一个层面的理解是，互联网是先进的技术和工具。所以金山开始全部互联网化，所有的产品都在互联网上做，但还是打不过别的互联网公司。你说的技术我全用了，我的产品依托互联网卖，但是没用。我用了六七年的时间，到2005年我才想明白一个道理，互联网是一种全新的思想，是一套全新的方法论。

我总结了七个字：专注、极致、口碑、快。专注，是互联网及其强调的，就是少干一点事情。比如传统的手机公司，每年做一百款手机，精力大量分散。可能也用了七八千人的研发团队，但一款产品其实只用了七八十人。我们用1500人做一款产品。在每一款产品投入是传统同行的十倍、二十倍，这就是为什么我的产品能做好的原因。有时候你不能看总量，总量是粗放式的。

极致，就是不管哪一个点，一定要做到世界领先的程度。比如小米选的突破点是快，每一代发布的产品，都是全球最快的。互联网的免费模式也是一种极致。互联网上几乎常用的所有重要的服务都是免费的，新闻、搜索、邮箱。我们把这个模式用到了硬件成本很高的手机行业里，我们的售价其实是贴合合作伙伴的成本来定价的。有人问，那你怎么挣钱?我觉得互联网真心真意为用户提供服务后，是能获取大量收益的。就像互联网它把最大量的、最常用的、最好的产品免费掉以后，会逼着互联网公司提供个性化服务，通过多种服务来盈利。互联网有一个经典的总结，叫羊毛出在猪身上。这个方法论就是它的精气神。

乙方董明珠观点：没有定式，唯有创新和挑战

在董明珠看来，互联网还是一种工具–

董明珠：世界上没有免费的午餐。企业一定要赚钱。你其实只是改变了一种商业模式。消费者在受益的时候，他也在埋单。这只是一种模式的变化。微软的一些产品出现落后，也是因为它的思维没有变化。

不要以为自己可以永远是老大，只有不断去创新，不断去改变自己，才能保持领先。所以我认为，关键是创新和挑战。不管什么样的时代，创新、挑战不能丢。

除了创新和挑战，一个人要永远不满足于自己的现状，要看到自己的不足，要勇于颠覆自己。越是在别人说你好的时候，你越要知道自己的不足在哪里。作为一个企业，你一定要预计到自己未来五年的发展会是什么样子。而且五年以后的市场需要什么，这也是我一直在思考的东西。我觉得我设计了一种比你更好的模式。格力这么多年的营销也一直在创新，一直在变革。现在你家里的空调我可以在珠海看到运营的情况，你觉得我变革了吗?我的服务升级了吗?没有哪一个模式是永远不变的。用互联网思维提高我们的效率，这才是真的要做的事情。你要不断创新你的模式，你才是最好的、最先进的。